Au cours des 15 dernières années, j’ai travaillé, à titre de psychologue, à aider des organisations publiques et privées à répondre à leurs besoins de recrutement. J’ai eu le plaisir de travailler avec des centaines de grandes organisations qui devaient combler divers postes clés.
Bon nombre d’employeurs continuent de se fier grandement sur le résumé professionnel d’une personne comme principal outil de présélection et sur une entrevue générale non structurée comme principal outil de sélection. J’ai demandé à de nombreux employeurs pour quelle raison ils se fiaient à un tel point sur l’expérience de travail et sur l’entrevue pour prendre une importante – et dispendieuse – décision – d’embaucher un employé. Voici les réponses les plus fréquentes :
- « L’entrevue me donne suffisamment d’information pour me permettre de prendre une saine décision d’embauche. »
- « Le poste à combler n’exige pas beaucoup de compétences (n’importe qui peut le faire). »
- « Je préfère seulement mettre un candidat à l’essai pour quelques mois et le limoger s’il n’est pas bon. »
- « Je ne fais qu’embaucher un employé pour un contrat de 3 à 6 mois; même si je choisis le mauvais candidat, il est peu probable qu’il nuise de façon substantielle à mon entreprise. »
- « Je n’ai pas le temps d’évaluer des candidats. »
- « Les tests peuvent être dispendieux et exiger beaucoup de temps; je ne peux me permettre de les utiliser. »
- « Je ne sais pas quels outils utiliser. »
- « Je ne peux me permettre d’être aussi pointilleux puisque généralement je reçois peu de candidatures. »
et la raison la plus fréquente :
- « Je connais mon domaine de travail et je peux généralement dire dans les cinq premières minutes avec un candidat, s’il fera un bon employé. »
Je suis surpris de voir à quel point les employeurs sont confiants d’être en mesure de prendre la bonne décision d’embauche après avoir consacré quelques minutes à un employé, habituellement durant une entrevue non structurée. Initialement, je me suis même demandé s’il y avait quelque chose qui m’échappait. Est-il possible que je ne sois pas aussi bon pour prendre des décisions d’embauche que la plupart des employeurs, même après avoir étudié le comportement humain et la psychologie professionnelle pendant si longtemps et avoir travaillé dans le domaine depuis plus de 15 ans ?
Il m’a fallu approfondir davantage et recueillir certaines données que je pourrais confronter aux perceptions de certains employeurs de leur capacité de choisir le bon candidat. J’ai commencé par mettre au défi ces employeurs « confiants » d’examiner leur dossier de recrutement des dernières trois à cinq années. Quel a été leur taux de rétention ? Combien d’embauchés ont quitté au cours de la première année ? Dans quelle mesure les personnes embauchées ont-elles été productives ? Combien d’argent ont-ils perdu en embauchant ces candidats qui ont quitté ou, encore pire, sont restés et n’étaient pas productifs ? Il est surprenant lorsque les employeurs se penchent sur ces questions, qu’en réalité, leur capacité de prédiction du potentiel d’un candidat ne surpasse pas en général 50%. De fait, ils ne voient juste dans leurs décisions de sélection, qu’environ la moitié du temps. Autrement dit, 50 % des personnes nouvellement embauchées n’atteindront pas le potentiel escompté, sont susceptibles de quitter la première année et engendreront des coûts additionnels à l’employeur (tels que devoir embaucher un autre employé pour remplacer celui qui a quitté; encourir des frais de formation; connaître un rendement moindre sur leur investissement, etc.). Même lorsqu’il est prouvé que leur dossier de recrutement n’est pas aussi reluisant, la plupart des employeurs choisissent de ne pas tenir compte du coût de telles erreurs (qui se chiffre habituellement entre 20% et 35% du salaire annuel du poste qui a été comblé). Les employeurs s’attardent plutôt sur les coûts mineurs qu’ils ont sauvés or sur le peu de temps qu’ils ont dû consacrer au lieu d’utiliser un processus de recrutement plus structuré ou complet.
D’après mon expérience, les gestionnaires sont beaucoup plus susceptibles de faire appel à des experts lorsque le poste qu’ils doivent combler est essentiel pour l’organisation (ou dispendieux) ou lorsque le choix d’un mauvais candidat peut avoir d’importantes répercussions négatives (par ex., financières ou sécuritaires) sur l’organisation ou le public. Ainsi, de façon générale, on est plus susceptible de rechercher de l’aide lorsqu’il faut combler des postes de gestion, des postes professionnels clés et des postes ayant trait à la sécurité publique (ces derniers étant des postes où l’on a accès à des armes ou des renseignements sensibles). Dans de tels cas, on demande souvent l’aide des experts des PCY2 pour différents aspects du processus d’embauche (par ex., le recrutement, l’évaluation et la sélection des candidats).
Les employeurs ont tendance à s’intéresser surtout aux compétences de leadership ou au potentiel de gestion d’un candidat. Différents outils sont disponibles pour évaluer différents styles de travail (par ex., capacité de mener/motiver/influencer, capacité d’analyser et de prendre des décisions, attitude au travail, capacité de gérer le stress et d’atteindre des résultats, etc.). De nombreux employeurs semblent croire (ou espérer) que s’ils ont un bon leader, il ou elle sera en mesure d’atteindre les résultats ciblés peu importe l’équipe d’employés qu’il ou elle doit gérer. Ainsi, la plupart du temps, on consacre moins d’efforts pour combler la plupart des autres postes (postes de non gestionnaire et de niveau inférieur) dans lesquels se retrouve la grande majorité des employés d’une organisation (par ex., des postes à taux horaires, de non gestion ou techniques).
Pouvez-vous imaginer une équipe sportive professionnelle qui ne consacrerait des efforts que pour embaucher le bon entraîneur en assumant qu’il ou elle sera capable de gagner des matchs et devenir la meilleure équipe de la ligue peu importe les joueurs qu’il ou elle dirige ? Les scénaristes de Hollywood ont raconté avec élégance et succès les histoires de plusieurs équipes collégiales qui, malgré l’absence de talents bruts, ont néanmoins réussi à gagner parce qu’elles avaient le bon entraîneur. De telles histoires demeurent malheureusement des exceptions à la règle. En réalité, les équipes qui connaissent le plus de succès investissent autant, sinon plus, dans l’embauche des bons joueurs que dans l’embauche du bon entraîneur. On peut déclarer sans se tromper qu’il faut un excellent entraîneur et des joueurs qui possèdent les qualités requises et la bonne attitude pour réellement connaître du succès à long terme.
Au cours des quelques dernières années, j’ai essayé de sensibiliser les employeurs aux faits suivants :
- Étant donné la complexité du comportement humain, il est pratiquement impossible de prédire avec précision le potentiel d’un candidat sans avoir recours à un processus d’embauche structuré et à des outils d’évaluation adéquats. Même les psychologues du travail et les consultants en ressources humaines les plus chevronnés ne peuvent garantir des résultats positifs sans avoir recours à un processus structuré et certains tests psychométriques. Si les experts dans le domaine sont incapables de le faire, alors les employeurs doivent se questionner sur leur propre capacité de le faire. Il est judicieux d’obtenir de l’aide concernant certains aspects complexes de la gestion d’une entreprise – tel que l’embauche.
- Tous les postes au sein d’une organisation sont essentiels et peuvent avoir un impact sur la réputation et la survie de l’organisation. Donc, même les postes de niveau d’entrée doivent être comblés au moyen d’une évaluation minime, mais suffisante, des compétences, aptitudes, styles de travail/attitude au travail des candidats.
- Vous pouvez avoir un bon processus d’embauche qui soit simple, abordable, automatisé et efficace. La plupart des employeurs peuvent trouver des processus qui rencontrent leurs budgets. Il n’est pas nécessaire d’avoir des outils ou des solutions d’embauche dispendieux. Plusieurs solutions automatisées se retrouvent sur le marché de nos jours; celles-ci permettent aux employeurs de recruter et de gérer les candidats. De telles solutions aident les employeurs à obtenir suffisamment de candidats pour un emploi.
- En ce qui concerne l’évaluation des candidats, plusieurs outils précis ont été développés et validés pour différents postes (par ex., postes de gestion, de service à la clientèle, de sécurité publique). Certains outils psychométriques coûtent aussi peu que 20 $ et servent à évaluer différents styles de travail que nous croyons être de bons indicateurs du potentiel d’un employé. Des entrevues structurées et d’autres outils d’évaluation (par ex., questions pour des postes techniques, questions pour les vérifications des références) peuvent être achetés ou développés à l’interne et utilisés au besoin. Une fois que vous avez développé un processus d’embauche qui est simple, abordable et efficace, vous sauverez beaucoup d’efforts en n’examinant que les CV des candidats qui possèdent l’expérience requise, en n’interviewant que les quelque meilleurs candidats et en n’embauchant que les bons candidats.
- Il importe d’avoir des attentes réalistes. Les employeurs devraient savoir que même en ayant un processus d’embauche efficace, ils peuvent encore choisir le « mauvais » candidat. Cependant, les chances de faire des erreurs seront grandement diminuées – de 20%, 25% voir même 50%, selon le processus utilisé. Autrement dit, vous pouvez vous retrouver dans une situation où 8 des 10 candidats que vous embauchez sont productifs, ont la bonne attitude au travail et demeureront au sein de votre organisation.
- Les résultats de l’évaluation ne vous disent pas uniquement si vous devez embaucher le candidat ou non. Les résultats vous disent également quelles sont les forces et les faiblesses du candidat. De tels renseignements sont essentiels et permettent aux employeurs de minimiser les risques et de mieux cibler la formation ou le coaching des candidats embauchés.
Constatant les défis que représente le recrutement pour la plupart des employeurs et leur grande confiance dans leur capacité d’embaucher sans utiliser un processus structuré ou efficace, mon associé-principal et moi avons consacré beaucoup d’efforts à développer une solution complète visant à répondre aux besoins de recrutement des petites et moyennes organisations.
Nous voulions élaborer une solution qui soit automatisée, sans papier, facile à utiliser, efficace et, avant tout, abordable. Cette solution bilingue (anglais et français) s’adresse précisément aux petites et moyennes organisations qui sont généralement trop accaparées par le fonctionnement de leur entreprise et ont peu de temps à consacrer à un processus d’embauche. Notre équipe de psychologues du travail et de consultants en gestion des ressources humaines ont consacré plus de trois ans à développer cette solution. Nous avons finalement atteint notre objectif et nous avons commencé à vendre notre solution à différentes organisations cette dernière année. Les commentaires de nos clients sont extrêmement positifs.
Notre solution (iRecrutement) est un système unique, complet en ligne et automatisé (sans papier) de suivi des candidats (SSC) qui offre les avantages suivants :
- Aide les employeurs à afficher un nombre illimité d’offres d’emploi en ligne sur différents sites d’emplois afin de recueillir des candidats;
- Aide les employeurs à rapidement évaluer les compétences et l’expérience de travail pertinente des candidats au moyen de questions de présélection ciblées, de téléchargement de CV et de vidéo de présentation;
- Offre un système automatisé et intégré d’évaluation des styles de travail/attitude des candidats (par ex. travail d’équipe, service aux clients, tolérance au stress, atteinte des résultats, possibilité de comportements contre-productifs au travail) et du jugement, sans coûts additionnels et sans limite d’utilisation;
- Offre différentes questions d’entrevue comportementale afin d’aider les employeurs à poser les questions pertinentes qui faciliteront leurs décisions d’embauche;
- Permet d’obtenir en un clic, de façon automatisée et simple des vérifications de références auprès des anciens employeurs des candidats;
- Offre différentes structures de prix – satisfaction du client garantie :
- Pour ceux qui n’embauchent que quelques fois par année : un prix abordable, faible et compétitif pour chaque poste affiché (avec accès complet au Système de suivi des candidats et aux composantes d’évaluation. Les prix sont aussi bas que 200$ par poste affiché.)
- Pour ceux qui embauchent de façon régulière : un faible tarif mensuel vous permet l’utilisation illimitée de notre système complet d’iRecrutement (avec accès complet au Système de suivi des candidats et aux composantes d’évaluation).
Veuillez consulter notre site web pour de plus amples renseignements : www.iRecrutement.ca.
N’hésitez pas à nous faire parvenir vos questions ou vos commentaires concernant ce blogue.
Dr. Yaniv M. Benzimra, Ph.D.
Psychologue clinicien et du travail
Psychologues Consultants Y2
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